と、私自身も以前はそう思っていた
ことがあったなあ、と思います。

それはなぜか。

それは具体的な成果物がないから、
といえるかもしれません。

逆に明確な作業や、
明確な成果物があると、
それを行った時間を確認したり、
成果物を目で見ることができるため、
評価がしやすいといえます。

成果物のない、作業をするわけでも
ないのがコンサルティング
(=企画、アイディア、提案等)
なのですが、

難しいのは
その評価の問題ですね。

基本的に依頼側が教えてほしくて
わからないから依頼するけど、

わからないことにお金を支払う、
という構図にコンサルタントが
うさんくさいと思われてしまう
理由があるとおもいます。

評価について

これはある側面では社員評価と
似ているかもしれません。

結果評価とプロセス評価について
少し私見を述べます。

結果評価

結果評価を重視すれば、プロセスを
軽んじてしまい、協調性の低い
結果至上主義者が出てきたり、

短期的な収益にフォーカスせざるを
得ず、長期的な視点での取り組みが
疎かになります。

一方で、結果が数字ででるため
評価が簡単です。

プロセス評価

プロセス評価を重視すると、
評価者は仕事の中身を十分把握
しないと非常に評価が難しかったり、

短期的な収益に繋がらない場合は
多いですが、正しいプロセス
(定義は会社様々だと思いますが)
を踏めば継続的に結果を出せる
可能性は高いです。

話はそれますが、トヨタ自動車が
プロセス評価で有名な会社の一つです。

研究開発や難易度の高い仕事など
最終的な結果と努力が
比例しづらい業務などは、
結果での評価は難しいです。

経営コンサルタントとして

コンサルタントは日本の経済社会において、
圧倒的に認知が低いと感じていますが、

最近では北陸銀行や福井銀行など
福井でおなじみの銀行も、
経営コンサルティングに力を
入れていくといったニュースを
見かけるようになりました。

参考までに、
ユーロモニター社の調査結果では

アメリカのコンサルタント市場規模が
10兆であるのに対し、

日本の規模は
3,000億しかないそうです。

(GDPは日本はアメリカの1/3であることを
鑑みても相当少ないですね)

世の中にとって、
コンサルタントの
役割の正しい認知というか、
最適化というか、
そんなことにもなんらか貢献したいものです。

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平井 康之

平井 康之

エクネス株式会社 代表取締役。国立金沢大学 教育学部 数学科 卒業。金融機関入社、3年程個人、法人営業を経験。その後ソフト開発企業にて8年半WEBサイト制作及びWEBシステム開発部門のグループリーダーを経験。2018年3月 法人設立 現在に至る。登山を愛する元テニス部キャプテン。好きな山は、石川県の白山、富山県の立山、岐阜県の乗鞍岳など。